優(yōu)化采購機(jī)制、深挖增效空間、實(shí)施項(xiàng)目式管理，今年1月至10月

海南橡膠實(shí)現(xiàn)降本增效1.5億元

■本報(bào)記者 林倩 通訊員 宋玉瑤 韓銀萍

       11月8日上午10時(shí)，海南橡膠邦溪分公司大嶺五隊(duì)膠工陳會(huì)妹收完膠水，便騎著農(nóng)用三輪摩托車把膠水運(yùn)送到2公里以外的大嶺收膠站。

       “我以前都是直接在生產(chǎn)隊(duì)的收膠點(diǎn)賣膠，分公司整合收膠站后，雖然距離遠(yuǎn)了些，但每個(gè)月都能拿到200元至300元的運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼。一年下來，補(bǔ)貼的錢可以換一輛新摩托車呢。”陳會(huì)妹開心地說。

       “采用補(bǔ)貼的方式是否會(huì)增加人工成本？”采訪過程中，記者拋出了這樣的疑問。

       海南橡膠邦溪分公司黨委書記、總經(jīng)理李振友告訴記者，表面上看，雖然增加了人工費(fèi)用，但整合收膠站以后，不僅合理優(yōu)化了收膠站的布局，增強(qiáng)國有膠管控力度和民營膠收購，還減少了收膠站的人力成本，提高了管理效率，一年可省下30萬元至40萬元的開支。同時(shí)，結(jié)合分公司經(jīng)營情況，制定合適的福利體系，膠工割膠的積極性越高，生產(chǎn)效率就越高，干膠產(chǎn)量上升后，企業(yè)的綜合成本便隨之下降，這是一舉多得的利好措施。

       這套整合收膠站的管理思路，恰恰反映了海南橡膠降本增效的內(nèi)在要求——提升管理效率和運(yùn)營能力，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心競爭力。

       “自并購合盛農(nóng)業(yè)后，海南橡膠成為了全球最大的天然橡膠種植、加工和貿(mào)易企業(yè)，我們需要抓住市場機(jī)遇，謀劃長遠(yuǎn)發(fā)展，做強(qiáng)橡膠產(chǎn)業(yè)。”海南橡膠運(yùn)營風(fēng)控部總經(jīng)理樊小紅認(rèn)為，通過降本增效工作，全方位審視企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，建立橫向到邊、縱向到底的現(xiàn)代化企業(yè)管理機(jī)制，提升發(fā)展質(zhì)量、提高經(jīng)營效益。

       今年以來，海南橡膠按照海墾集團(tuán)黨委的部署要求，以“重點(diǎn)突破、全面推廣、不留死角”為總體思路，根據(jù)種植、初（深）加工、貿(mào)易等業(yè)務(wù)板塊的不同特點(diǎn)，設(shè)定不同板塊的降本增效管理重點(diǎn)，在優(yōu)化采購機(jī)制、推進(jìn)工藝改造和項(xiàng)目式管理等方面多點(diǎn)發(fā)力，深入推進(jìn)降本增效工作，取得了顯著成效。

       據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年1月至10月，海南橡膠實(shí)現(xiàn)降本增效1.5億元，為沖刺攻堅(jiān)第四季度，完成全年目標(biāo)任務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

優(yōu)化采購機(jī)制

強(qiáng)預(yù)算控成本精簡管理流程

       降本，本質(zhì)上是從源頭進(jìn)行資源管理，讓有限的資源投入到更能創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域，俗話稱“花小錢辦大事”。

       據(jù)了解，海南橡膠根據(jù)各實(shí)體企業(yè)費(fèi)用類型及降本增效方式，形成了7大費(fèi)用項(xiàng)、49小項(xiàng)重點(diǎn)費(fèi)用控制項(xiàng)目和8大方法類、22小項(xiàng)管控方法。同時(shí)，通過總部層面聚焦客戶需求優(yōu)化海內(nèi)外產(chǎn)能布局、集中采購、對標(biāo)管理以及加強(qiáng)預(yù)算控制等管理措施，不斷提高企業(yè)成本控制能力。

       而優(yōu)化采購機(jī)制，便是海南橡膠推行降本增效初期的重要工作之一。

       樊小紅介紹，今年以來，海南橡膠強(qiáng)化統(tǒng)籌調(diào)度，以區(qū)域性集中采購為突破口，采取科學(xué)“拼單”，群策群力，深入構(gòu)建高水平的采購管理體系。

       “目前，海南地區(qū)天然氣、生產(chǎn)輔料等生產(chǎn)物資集采由金橡公司牽頭，統(tǒng)籌對接終端廠家供應(yīng)商。”海南橡膠金橡公司黨委書記、總經(jīng)理蔡篤坤說，公司通過多方詢價(jià)比價(jià)、集中采購、競爭性談判的方式提高采購效率，增加采購?fù)该鞫群凸叫浴?/span>

       “我們會(huì)根據(jù)物資價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)商評級等多維度決策因素進(jìn)行推薦，方便采購單位做出最優(yōu)的決策方案。”蔡篤坤舉例，過去是基地分公司、加工分公司自行購買氨水，由于供應(yīng)商可選項(xiàng)少且購買量少，議價(jià)空間較小，在價(jià)格上并不具有優(yōu)勢。

       為解決基地分公司和金橡公司氨水采購價(jià)格和配送標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，金橡公司牽頭落實(shí)氨水集采任務(wù)，通過考察走訪島內(nèi)供應(yīng)商，調(diào)研氨水采購價(jià)格，向具備資質(zhì)的供應(yīng)商發(fā)出關(guān)于氨水供應(yīng)商比選的邀請，多家供應(yīng)商競爭比選，確定了入選供應(yīng)商和9月至10月氨水采購指導(dǎo)價(jià)，預(yù)計(jì)每年可以節(jié)約采購成本260萬元。

       從“各自為戰(zhàn)”到“抱團(tuán)取暖”，海南橡膠通過集采方式實(shí)現(xiàn)了與多家供應(yīng)商直接對接，簡化采購流程，形成規(guī)模效益，增加議價(jià)空間，使企業(yè)能夠獲得更優(yōu)惠的采購價(jià)格，從而達(dá)到降低成本的目的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年，海南地區(qū)企業(yè)通過集中采購實(shí)現(xiàn)降本增效639萬元。

       “我們重點(diǎn)關(guān)注采購策略和流程，先梳理采購清單明確物資標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行市場研判確定采購節(jié)奏，選擇行業(yè)龍頭加入我們的供應(yīng)商庫，做好這些準(zhǔn)備工作后，對現(xiàn)有庫存進(jìn)行庫齡分析，根據(jù)庫存結(jié)果制定采購計(jì)劃，再實(shí)施集中采購，采購?fù)瓿芍筮€要進(jìn)行評價(jià)，形成管理閉環(huán)。”樊小紅介紹，通過定額、定價(jià)來管控產(chǎn)品質(zhì)量，達(dá)到“量、價(jià)、效果”三者平衡，促使尋求頭部供應(yīng)商的合作，形成良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)互利共贏，“價(jià)格最優(yōu)、質(zhì)量好、服務(wù)優(yōu)、交付及時(shí)，才是我們想合作的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。”

推動(dòng)技術(shù)升級改造

促激勵(lì)提效率深挖增效空間

       這段時(shí)間，海南橡膠金橡公司金聯(lián)橡膠加工分公司總經(jīng)理陳遠(yuǎn)見心里的大石頭總算落下：今年1月至10月，該分公司加工膠水總量比去年同期增加1.6萬噸，利潤比去年同期增盈621.4萬元。

       “工廠的成本80%是由生產(chǎn)工藝決定的。要從根本上降低成本，關(guān)鍵在于對設(shè)備工藝的改進(jìn)。”陳遠(yuǎn)見告訴記者，今年，該加工分公司對生產(chǎn)線中的膠水管道等方面進(jìn)行改造，提高自動(dòng)化水平，減少人力成本，不僅排除了安全隱患，還大大提升了生產(chǎn)效率。

金聯(lián)橡膠加工分公司工人在清洗離心機(jī)。金聯(lián)橡膠加工分公司供圖

       今年以來，海南橡膠通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝、技術(shù)改造、優(yōu)化班組用工、提升設(shè)備自動(dòng)化程度，提升生產(chǎn)效率和人均效率，實(shí)現(xiàn)降本增效。今年1月至9月，橡膠加工綜合成本比去年同期節(jié)省1900萬元。

       “在工作中，一些看似很小的技改舉措，卻能在降本增效上發(fā)揮大作用。”陳遠(yuǎn)見介紹，在橡膠開割前，工廠將濃乳車間中繁重、固定的膠水管道改造為可活動(dòng)、輕便、簡易的膠水管道，原來清洗時(shí)最少需要8小時(shí)、39人才能完成，改造后僅需4小時(shí)、12人即可。此外，還將繁瑣的人工打泡沫工作改為噴淋管道，實(shí)現(xiàn)了噴泡沫自動(dòng)化，避免生產(chǎn)中造成的堵膠問題，降低了成本，提高了工作效率。

       不僅如此，金聯(lián)橡膠加工分公司還對班組進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，健全正向激勵(lì)機(jī)制，讓員工持續(xù)迸發(fā)干事熱情，主動(dòng)創(chuàng)造佳績，釋放出正向激勵(lì)效應(yīng)，提高生產(chǎn)效益。

       “今年運(yùn)來加工的膠水比去年多，干得多還有補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)。”在該加工分公司工作了20多年的乳膠班班長羅書雄主要負(fù)責(zé)清洗離心機(jī)的工作，正向的激勵(lì)機(jī)制讓他深刻感受到公司有干頭、有盼頭、有奔頭。

       不僅是加工分公司，基地分公司也通過加大林下土地出租，出租閑置辦公樓、管護(hù)用房、回收歷史欠繳等方面增收增利，同時(shí)將閑置的收膠站改為膠工住房，吸引膠工上崗割膠，盤活閑置資產(chǎn)。今年以來，海南橡膠龍江分公司在土地出租增利、回收個(gè)人歷史欠繳等方面實(shí)現(xiàn)降本增效79.5萬元。

推行項(xiàng)目式管理

找標(biāo)桿促管理提升經(jīng)營效益

       除了要做到“降本增效”，海南橡膠還有一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)就是“優(yōu)化管理”。

       “隨著采購管理日益精細(xì)化，常規(guī)的、明顯的降本機(jī)會(huì)已經(jīng)很難挖掘，這就需要通過實(shí)施項(xiàng)目式管理，相互協(xié)同對標(biāo)，找差距、明方向、立標(biāo)桿，從而促進(jìn)海南橡膠上下各項(xiàng)管理水平的提升。”樊小紅說。

       項(xiàng)目式管理，顧名思義就是像管理項(xiàng)目那樣去管理企業(yè)或部門，其更注重項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量的管理。

       “降本增效的第一階段通常是以集中采購來降低成本，壓降空間不是無限的，第二階段將是以技術(shù)變革、工藝改進(jìn)等更為復(fù)雜的方式挖潛攻堅(jiān)，這個(gè)時(shí)候參照工程管理以項(xiàng)目式管理推動(dòng)降本增效，能有效地解決跨部門之間、跨經(jīng)濟(jì)利益主體之間協(xié)同問題，通過綜合統(tǒng)籌實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。”樊小紅認(rèn)為，將降本增效工作按照計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)同、控制和評價(jià)全過程進(jìn)行項(xiàng)目式管理，明確團(tuán)隊(duì)成員和責(zé)任分工，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人調(diào)動(dòng)各種資源，保證降本增效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

       海南橡膠降本增效的2.0版本，一是采取項(xiàng)目式管理解決橫向部門之間、分子公司之間協(xié)同問題。二是把降本增效清單和利潤表建立關(guān)系，讓每個(gè)項(xiàng)目的效果都能在利潤表中體現(xiàn)；同時(shí)，基于利潤表形成的項(xiàng)目清單，便于各部門、各分子公司系統(tǒng)梳理生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)，不要漏項(xiàng)。三是優(yōu)化了降本增效結(jié)果的三種計(jì)算方法，方便標(biāo)桿范式的推廣和評優(yōu)。

       海南橡膠在降本增效上實(shí)施項(xiàng)目式管理的探索，實(shí)際上也是其向科學(xué)化、精細(xì)化管理邁出的重要一步。

       今年，海南橡膠在制定子公司考核指標(biāo)中，單獨(dú)設(shè)定了降本增效工作考核指標(biāo)，并占較大分值，引導(dǎo)廣大干部職工立足崗位動(dòng)腦筋想辦法，從大處著眼、小處著手，通過深挖內(nèi)潛“小改善”，撬動(dòng)降本增效“大杠桿”。

       理念的改變，對企業(yè)管理能力的提升有著深層次的影響。海南橡膠多次召開培訓(xùn)，圍繞降本增效方法論、庫存管理、大宗貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容，讓降本增效理念深入人心；同時(shí)，以合盛中國的管理標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)桿，開展“雄鷹”計(jì)劃，在金橡、合盛中國等公司之間開展人員交叉借調(diào)任職，不斷提升生產(chǎn)管理能力。

       降本增效是系統(tǒng)性的管理工程，重點(diǎn)不僅是削減成本，而是通過各種“優(yōu)化行動(dòng)”實(shí)現(xiàn)增效。下一步，海南橡膠將繼續(xù)加強(qiáng)成本分析及關(guān)鍵數(shù)據(jù)跟蹤，研究虧損板塊止損的可行性方案，深入挖掘降本增效空間，算出利潤“金賬本”，在高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程中破困局、闖新路、見真章。

       來源：海南農(nóng)墾報(bào)